Wielu przedsiębiorców i właścicieli małych firm ma poważne wątpliwości czy poświęcanie szczególnej uwagi na politykę i strategię zakupową w ich firmach ma sens.

Część z nas uważa, że ich siła zakupowa jest zbyt mała, poziom wydatków nieistotny dla ich partnerów handlowych. W ten sposób przenoszą całkowity ciężar rozwoju na obszary sprzedaży i marketingu, by skalować swój biznes.

To uzasadnione zmartwienie, gdyż są grupy przedsiębiorstw, gdzie faktycznie jest to prawda i taki sposób postępowania jest właściwy (np. mała firma konsultingowa lub z usługami HR).

Niemniej jednak wszędzie tam, gdzie firma wytwarza produkt lub usługę opierając się na dostawcach zewnętrznych, polityka zakupowa ma sens i jest sposobem na budowanie przewagi nad konkurencją.

W niniejszym wpisie przedstawię studium przypadku sklepu internetowego, w którym wprowadziłem właśnie taką politykę zakupową.

Jakie były skutki jej wprowadzenia?
Co się zmieniło?
Na lepsze, czy na gorsze?

Profil sklepu internetowego

Pacjentem jest sklep internetowy działający w branży IT, dostarczający rozwiązania przede wszystkim do monitoringu warunków klimatycznych serwerowni, środowisk IT, branży medycznej, czy też magazynów.

Oprócz tego firma dostarcza rozwiązania polegające na konwersji danych przy użyciu różnych interfejsów elektronicznych, obsługę czujników zbliżeniowych RFID, czy też dodatkowe wyposażenie do serwerowni takie jak np. szafy rack, okablowanie czy systemy sygnalizacji przeciwpożarowej.

Sklep prowadzony jest jako jednoosobowa działalność gospodarcza, gdzie właściciel wspomagany jest przez Wirtualną Asystentkę w zakresie obsługi klienta, Copywritera w zakresie dostarczania tekstów marketingowych i opisów produktów oraz księgowego odpowiadającego za aspekty podatkowe.

Sklep jest dodatkowym źródłem dochodów do pracy etatowej, nie stanowi głównego sposobu zarabiania. Średni przychód rok do roku to ok. 190 tys. zł netto. (2019-2020).

Wyznaczone cele dla sklepu

Cele wyznaczone dla firmy były bardzo jasne.

Pierwszym z nich było zwiększenie zysku o min. 20% w ciągu kilku miesięcy przy zachowaniu tych samych lub niższych kosztów reklamy.

Kolejnym skrócenie czasów dostawy do klientów (bardzo dużo z nich skarżyło się na długi czas dostawy), zwiększenie elastyczności łańcucha dostaw, umożliwienie zachowania minimalnego stocku uwzględniającego możliwość wymiany/zwrotów towarów do dostawcy.

Dodatkowo coraz więcej klientów pytało o faktury terminowe, które zawsze wiążą się z pewnym obciążeniem dla sprzedawcy.

Ostatnim celem było ograniczenie liczby dostawców dla produktów wspomagających sprzedaż tak, aby zmniejszyć losowość dostaw i zwiększyć rzetelność łańcucha dostaw.

Stan początkowy

W fazie początkowej wiele aspektów w doborze produktów było oparte o czynnik losowy. Nowy asortyment i dostawcy byli wybierani w sposób nieprzemyślany na zasadzie „im więcej, tym lepiej”..

To stworzyło problem w postaci blisko 5000 produktów w portfolio, które wymagały dużych nakładów na reklamę i zmniejszało jej skuteczność przy dostępnym budżecie.

Dodatkowo, aby utrzymywać niski stock, zamówienia do dostawców były realizowane na bieżąco wydłużając czasy dostaw.

Ma to szczególne znaczenie, gdyż większość kluczowych dostawców jest zlokalizowana za granicą (Czechy, Słowacja, Irlandia). To powodowało, że odczuwalna część klientów rezygnowała z zamówienia wybierając szybszą dostawę u konkurencji.

Oprócz tego utrzymywały się wysokie koszty transportu, gdyż dostawy były małe, częste i pochodziły zza granicy.

Stan po wprowadzonych zmianach

Aby uporządkować i wyprostować wspomniany stan rzeczy, zastosowałem szereg zmian na wielu płaszczyznach działalności. 

Pojawił się podział na kategorie:

  • Produkty kluczowe
  • Towary wysokomarżowe, jednak niekluczowe dla działalności firmy
  • Produkty komplementarne, zwiększające atrakcyjność produktów z dwóch poprzednich kategorii
  • Reklama i obsługa klienta
  • Obsługa techniczna sklepu
  • Transport
  • Pozostałe (w skład której wchodziły umowy związane z księgowością, RODO, czy gospodarką odpadami)

W dwóch pierwszych kategoriach znalazło się 20% produktów odpowiadające za 80% przychodów firmy (wg zasady Pareto). Wszystkie te produkty pochodziły od 4 głównych dostawców.

W ramach wprowadzonej strategii i negocjacji z kluczowymi dostawcami udało się osiągnąć następujące rezultaty:

Wydłużenie terminów płatności do 30 dni (tylko jeden pozostał na terminie 14 dniowych, ale w zamian za niższy cennik) –

Efekt: możliwość zwiększenia atrakcyjności oferty poprzez dłuższy termin płatności

Posiadanie statusu dystrybutora/resellera  

Efekt: firma lepiej postrzegana jako dedykowany dostawca danej marki

Umożliwienie wysyłki dropshippingowej bez wpływu na cennik

Efekt: znacząca redukcja kosztów transportu i częstotliwości wysyłek

Możliwość wysyłki za pomocą własnych firm kurierskich  

Efekt: wzmocnienie efektu redukcji kosztów transportu

Podpisanie umowy z jedną firmą kurierską

Efekt: niższe stawki w ramach abonamentu, niż przy użyciu agregatorów typu Furgonetka

Wprowadzenie dropshippingu

Efekt:

  1. Redukcja liczby przesyłek (wysyłka bezpośrednio do klienta od dostawcy).
  2. Skrócenie czasu dostawy z uwagi na stosowanie dropshippingu z 4-5 dni roboczych do 1-2.  
  3. Większa atrakcyjność oferty

Redukcja liczby produktów z 5000 do 600 (pozostawienie w ofercie produktów, które wyłącznie zwiększają atrakcyjność produktów kluczowych)

Efekt: większa przejrzystość oferty i zwiększenie skuteczności reklamy przy tym samym budżecie

Dodanie możliwości zwrotu/wymiany towarów u kluczowych dostawców w przypadku niskiego popytu na dany produkt w danym okresie

Efekt: możliwość przesuwania środków w bardziej płynny asortyment

Redukcja kilkunastu losowych dostawców dla produktów wspomagających do dwóch, do których podpięta jest automatyzacja dla sklepu

Efekt: cykliczny benchmark pozwala na utrzymywanie maksymalnie atrakcyjnie cen + bezpośrednie połączenie z magazynem dostawców

Reklama kupowana jest wyłącznie od dostawców, które nie wiążą stałą umową i umożliwiają doładowanie na bazie wahań sezonowych

Efekt: pełna kontrola kosztów reklamy

Polityka „0 opóźnień” w płatnościach względem dostawców

Efekt: większa uległość, gdyż dostawca postrzega firmę jako rzetelnego płatnika – polepszanie relacji pomagające uzyskać dodatkowe profity jak wyżej wspomniane zwroty stanów magazynowych w sprzedaży B2B).

Podsumowanie

Ilość efektów osiągnięta dzięki wprowadzeniu konkretnych działań po stronie zakupów pokazuje jaka siła tkwi w odpowiednio poukładanym łańcuchu dostaw i polityce kupowania.

Powyższy przykład doskonale też udowadnia, że tego typu działania można stosować niezależnie od rozmiaru biznesu.

Jeżeli chciałbyś sprawdzić możliwość osiągniecia podobnych efektów w Twojej firmie – zapraszam do bezpłatnej konsultacji lub kontaktu. Na pewno coś poradzimy 😊

A Wy co sądzicie o budowaniu przewagi firmy za pomocą jej łańcucha dostaw?

Dzielcie się w komentarzach.

Podoba się? Podziel się!